16.07.2024
Studia
8 błędów popełnianych przez marki żywności i napojów przy przechodzeniu do sprzedaży detalicznej
Podczas gdy wiele małych marek często zaczyna od modelu sprzedaży bezpośredniej do konsumenta, wejście do sprzedaży detalicznej jest najczęściej ostatecznym celem i wielkim skokiem, który te firmy zamierzają wykonać. A kiedy drzwi supermarketu się otwierają, jest to z pewnością ekscytująca okazja. Ale ten sukces może być krótkotrwały, jeśli małe marki żywności i napojów nie zrozumieją – i nie będą miały elastyczności, aby obejść – niektóre z największych pułapek podczas nurkowania w świecie handlu detalicznego.
1. Myślenie, że to zwykły biznes
Kiedy małe firmy przechodzą z modelu biznesowego bezpośrednio do konsumenta na sprzedaż detaliczną, pierwszym – i prawdopodobnie najbardziej fatalnym – błędem jest niezrozumienie rzeczywistych różnic między tymi dwoma modelami. Według Dipti Desai, założycielki i CEO Crstl, platformy EDI, która pomaga markom przejść do sprzedaży detalicznej, „wiele małych firm spożywczych i napojów uważa, że sprzedaż detaliczna jest tym samym, co sprzedaż bezpośrednia konsumentom, tylko na większą skalę, ale tak nie jest”.
Desai ostrzegł, że mali producenci nie mogą po prostu korzystać z tych samych zasobów i procesów i przenieść igłę ze 100 do 100 000. Według Desai, małe firmy wchodzące na rynek detaliczny powinny robić to ze świadomością, że taki skok wymaga „przemyślenia i ponownej oceny wszystkiego, co mogły zrobić do tego momentu”.
2. Nie przystosowywać opakowania do sprzedaży detalicznej
Ocena opakowania produktu zajmuje kupującym zaledwie siedem sekund. Dodając do tego fakt, że 72% konsumentów uważa, że wygląd ma znaczenie, staje się jasne, że opakowanie jest kluczowym czynnikiem dla każdej firmy, która chce dostać się na półki sklepowe.
Desai ostrzega producentów żywności i napojów, aby przemyśleli swoje opakowania. Opakowanie, które działało do tej pory, bez względu na to, jak dobrze zostało przetestowane, może wyglądać inaczej na półkach sklepowych i ostatecznie wpłynąć na sprzedaż.
3. Brak ponownej oceny doskonałości operacyjnej
Według Desai, wielu małych producentów żywności i napojów często „nie poddaje ponownej ocenie swojego spojrzenia na doskonałość operacyjną, czyli sposób, w jaki współpracują z dostawcami surowców i składników” w drodze do sprzedaży detalicznej.
„Doskonałość operacyjna w tym kontekście dotyczy sposobu realizacji zamówień detalicznych” – powiedział Desai. „W jaki sposób realizują zamówienia płynnie i skutecznie? Czy wybrali najlepszego partnera 3PL (third-party logistics)? Jak odpowiadają na zapytania klientów?
„Ostatecznie producenci dóbr konsumpcyjnych muszą upewnić się, że ich procesy działają tak dobrze po raz tysięczny, jak za pierwszym razem” – powiedział Desai.
4. Niewłaściwy wybór wiodących dostawców usług logistycznych
Desai zauważył, że partnerstwa mają znaczenie, a wybór odpowiedniego partnera 3PL lub 4PL do zarządzania logistyką może być kluczowym czynnikiem przy skalowaniu działalności. Wreszcie, małe firmy, które chcą przetrwać w handlu detalicznym, powinny dołożyć wszelkich starań, aby upewnić się, że potencjalne firmy 3PL lub 4PL mają wystarczającą siłę roboczą, przestrzeń i systemy, aby zapewnić efektywne zarządzanie zapasami, magazynowanie i realizację zamówień.
Przy wyborze 3PL należy wziąć pod uwagę następujące kwestie:
- Dobra obsługa klienta/reputacja
- Systemy bezpieczeństwa w celu ochrony danych i zasobów
- Skalowalność
- Kompatybilność technologiczn
5. Poleganie na nieprawidłowych wskaźnikach
„Marki żywności i napojów często popełniają błąd, polegając na danych historycznych w celu prognozowania popytu i rozwiązywania problemów związanych z łańcuchem dostaw” – mówi Troy Prothero, starszy wiceprezes ds. zarządzania produktami, rozwiązań łańcucha dostaw w SymphonyAI Retail CPG.
Problem polega na tym, że „zakupy i konsumpcja konsumentów mogą zmienić się w mgnieniu oka (jak widzieliśmy w ciągu ostatnich trzech lat). Dlatego modele statystyczne oparte na danych historycznych nie są już dokładną podstawą do prognozowania, ponieważ informacje stają się nieaktualne w momencie podejmowania decyzji”. Zamiast polegać na takich mylących wskaźnikach, Prothero powiedział: „Firmy z branży dóbr konsumpcyjnych muszą korzystać z technologii opartych na sztucznej inteligencji, aby wyprzedzać szybkie zmiany popytu. Ostatecznie prognozy będą oparte na danych, naukowo uzasadnione i tak dokładne, jak to tylko możliwe”.
6. Brak zrozumienia wymogów łańcucha dostaw
„Detaliści mają wiele wymagań, a małe marki, które ich nie rozumieją, ryzykują utratę znacznej części swoich operacji z powodu kar” – mówi Desai. „Dlatego dobrze zarządzany statek ma kluczowe znaczenie”.
Według Desai, producenci FMCG dopiero wchodzący na rynek detaliczny zazwyczaj otrzymują podręczniki zgodności dostawców, które dokładnie określają wymagania dotyczące wielkości opakowań, szczegółowe instrukcje dotyczące drukowania etykiet wysyłkowych, instrukcje dotyczące czasu wysyłki i inne.
Nie są to zasady dla samych zasad. Ostatecznie mają one na celu zmniejszenie nieefektywności i utrzymanie postępów. Marki, które szybko nie dostosują się do przepisów, mogą zostać ukarane wysokimi grzywnami za ich nieprzestrzeganie. „Nierzadko zdarza się, że sprzedawcy detaliczni nakładają na marki grzywny w wysokości do 10% całkowitej sprzedaży” – mówi Desai.
7. Niezrozumienie cen i marketingu
„Ceny i marketing, które sprawdziły się w modelu sprzedaży bezpośredniej, mogą nie sprawdzić się w sprzedaży detalicznej” – mówi Desai. „Marki muszą szybko zdać sobie sprawę, że zaangażowanie pośrednika – detalisty – dodaje kolejną warstwę kosztów.
Zamiast trafiać z magazynu do konsumenta, produkt musi teraz przejść przez łańcuch dostaw, który obejmuje hurtowników, dystrybutorów itp.
Aby być i pozostać rentownym, Desai mówi, że marki muszą „wykorzystywać dane wcześnie, często i agresywnie, aby kształtować swoje strategie cenowe”.
8. Brak strategicznego podejścia do logistyki
„Największym wyzwaniem stojącym obecnie przed markami FMCG jest ich spojrzenie na logistykę jako całość” – mówi Andrew Lynch, prezes Zipline Logistics.
Wiele z nich nie zdaje sobie sprawy z oszczędności kosztów i przewagi konkurencyjnej, jaką ich marka może zyskać dzięki strategicznemu podejściu do logistyki. W przeciwnym razie muszą radzić sobie z konsekwencjami niedostarczenia produktów na półkę na czas”. Lynch wyjaśnił, że konsekwencje tych utraconych możliwości obejmują wysokie opłaty za opóźnienia, utracone marże brutto i zniszczone relacje z detalistami.
„Detaliści chcą tego samego, co marki CPG: mieć na półce produkty, które zwiększają sprzedaż i odwiedzalność” – powiedział Lynch. „Jeśli nie ma cię na półce, tylko popychasz sfrustrowanych kupujących do zakupu tego samego produktu w innym miejscu. To złe dla twojej marki i złe dla sprzedawców detalicznych”.
Lynch powiedział Food Dive, że Vita Coco zrobiła wszystko dobrze. „Vita Coco nie pokonała Coca-Coli i Pepsi pod względem udziału w rynku tylko dlatego, że wyprodukowała wodę kokosową najwyższej jakości. Pokonali ich, ponieważ mieli lepszy zestaw zasad operacyjnych. [Coca-Cola i Pepsi] sprzedawały wodę kokosową w opakowaniach Tetra Pak o podobnych smakach, ale Vita Coco upewniła się, że ich produkt był na półce na czas, przez cały czas. W rezultacie zyskali prawo własności do swojej kategorii i stworzyli markę wartą wiele miliardów dolarów”.
Lynch dodał, że marki takie jak Fever-Tree i Poppy dominują w swoich kategoriach w ten sam sposób, ponieważ działają zgodnie z podobną filozofią.
„Mapa drogowa do przywództwa w kategorii nie polega na zmniejszeniu kosztów transportu transakcyjnego co do grosza” – dodał. „Nie oznacza to również, że musisz złamać budżet, aby dostarczyć produkt na półkę w każdych warunkach pogodowych, każdego dnia. Nie można kupić wydajności logistycznej w handlu detalicznym; trzeba być strategicznym, adaptacyjnym i proaktywnym”.
Jeśli chodzi o to, jak to wygląda, Lynch powiedział: „To zwiększanie przejrzystości zamówień i analizowanie danych dotyczących wydajności za pomocą oprogramowania do analizy dostaw. Ten rodzaj technologii zapewnia nadawcom potężną wizualizację i dane do śledzenia przesyłek, tworzenia struktury organizacyjnej i analizowania danych dotyczących wydajności logistyki. Ujawnia również wewnętrzne funkcjonowanie łańcucha dostaw i pomaga zidentyfikować obszary, które można poprawić, aby zmaksymalizować wydajność i obniżyć koszty”.